La producción de películas, desde que existe, sólo ha sido posible con la tecnología: a la creación del cinematógrafo, siguieron la grabación de sonido, la película en color y la televisión; y luego ésta vía cable y satélite.
Después, los proveedores de televisión por cable comenzaron a ofrecer contenido bajo demanda, pero de una forma que el consejero delegado y fundador de la compañía, Reed Hastings, tilda de restringida.
Internet ha posibilitado, de forma gradual, lo que Hastings llama “full on demand”: películas y series vía streaming para ver en el momento deseado, en cualquier idioma y en el país que sea. Es algo que la compañía denomina como “Netflix for everyone”, y que ha transformado en su misión.
El contenido, afirma el directivo en el marco de las sesiones Netflix Labs, va de la mano con la evolución tecnológica, hecho que la compañía ha abrazado para experimentar con nuevos formatos como las historias interactivas.
Netflix es la unión manifiesta de dos mundos, el de la tecnología y el del entretenimiento. Reflejo de ello es que sus cuarteles generales se dividen entre Los Gatos, en Silicon Valley, y las nuevas oficinas a un paso de Hollywood, en Los Ángeles.
En este sentido, el contenido original que la compañía despacha con creciente velocidad ha sido criticado por su calidad en relación a su costo, así como por su volumen al que cada día resulta más complicado seguirle el paso (con mucho más en camino). El objetivo: producir series y películas para tantas audiencias como sea posible, sin importar dónde se ubiquen, género, idiomas e incluso discapacidades auditivas o visuales.
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¿Qué consecuencias tendrá para la multiplicidad de voces que una sola compañía abarque tantas audiencias? Hastings reconoce que Netflix, del mismo modo que la tecnología que le da vida, es imperfecto. Así, brinda una respuesta sincera, pero optimista: “No lo sabemos, pero sé que entre todos lo resolveremos”.
Es una cuestión que no se toma a la ligera. “Tomamos el dinero de los consumidores y sentimos una responsabilidad por utilizarlo bien”, explica en relación a la fuerte inversión para la creación de contenido original alrededor del globo.
Si bien la afirmación no exime la cuestión de la calidad (Bright, una de sus propuestas originales más costosas, fue destrozada por la crítica el pasado diciembre), sin duda dice mucho sobre el plan para el futuro previsible.
“Estamos en el negocio de complacer a la gente”, resume Hastings al explicar que el éxito de su contenido se mide por la cantidad de visitas de los usuarios, no por las críticas.
En tanto que la estrategia de Netflix se mantendrá sobre la constante creación de contenido de todo el mundo para todas las audiencias posibles, llaman la atención sus competidores, existentes e inminentes, que realizarán esfuerzos similares en el mercado del contenido vía streaming. Además de los lanzamientos que Disney y Apple preparan, Amazon Prime Video y otros ya planean producciones más ambiciosas.
“Nunca imitaremos a un competidor”, reafirma Hastings. Mientras las Amazon Originals conviven en el catálogo con transmisiones en vivo de la NFL, para el directivo de Netflix la dirección sigue siendo clara: seguir creando contenido relevante y ubicuo.
“Amazon tiene éxito haciendo varias cosas diferentes”, refiere sobre el gigante del e-commerce y también competidor en el campo del streaming. “No podemos repetir esa estrategia. Mejor nos dedicamos a una sola cosa”.
En otras palabras, mejor no esperar despiertos a que Netflix integre contenido en vivo y en directo a su servicio. En lugar de ello, habrá más series y películas originales para rato, y con suerte serán mejores. “Tenemos que hacer lo nuestro y hacerlo bien”, reitera el cofundador de la compañía.